محتويات
مفهوم تعديل السلوك التنظيمي
وهي النظرية التي من خلالها يتم إعطاء المكافآت أو فرض العقوبات على حسب أداء الموظفين، مثلًا إعطاء المكافآت عندما يقوم الموظف بأداء عمله بطريقة ناجحة، وفرض العقوبات عندما يقوم الموظف بأداء عمله بطريقة خاطئة وفاشلة، ويمكن للمدراء أن يقوموا بتعديل سلوك الموظفين في الشركة استناداً على نمط إعطاء المكافآت وفرض العقوبات.[١]
خطوات تعديل السلوك التنظيمي
هناك العديد من الخطوات التي يجب على المدير أن يقوم باتباعها لتعديل السلوك التنظيمي لدى الموظفين، وفيما يأتي سيتم التعرف على هذه الخطوات:[٢]
- تحديد السلوك غير المرغوب فيه: ويتم ذلك من خلال عدة أمور منها ملاحظة السلوك الذي يمكن أن يُحدث أموراً غير مرغوب بها في بيئة العمل، وكم عدد المرات التي يتم بها تكرار هذا السلوك، وهل هذا السلوك يمكن أن يؤثر على أداء الموظف في الشركة.
- القياس: وهو أن يقوم المدير بحساب عدد المرات التي يتم القيام بهذا السلوك وفي حال تم تجاوز الحد المسموح يتم التدخل من قبل المدير.
- التحليل: وهذه الخطوة التي يتم من خلالها تحديد المحفزات أو العقوبات، ويتم ذلك من خلال فحص النتائج إذا كانت إيجابية أم محايدة، أم سلبية.
- التدخل: ويتم من خلاله تطوير استراتيجية تعزيز للسلوك المرغوب، وإضعاف السلوك غير المرغوب به، ويتم ذلك عن طريق استخدام التعزيز الإيجابي وردود الفعل التصحيحية، ويجب فرض العقوبة في بعض السلوكيات التي يتم ملاحظتها؛ وذلك للحد من السلوك غير المرغوب به.
- التقييم: وهي آخر خطوات تعديل السلوك ويتم القيام بها للتأكد من أن سلوك الموظفين أصبح فعالًا.
جوانب تعديل السلوك التنظيمي
هناك بعض الجوانب لتعديل السلوك التنظيمي، وفيما يأتي سيتم ذكر هذه الجوانب لتعديل السلوك التنظيمي:[٢]
- اختبار السلوك: يقوم تعديل السلوك التنظيمي بالتركيز على السلوك الخارجي للموظفين، ومن خلاله يستطيع المدير مراقبة سلوك موظفيه والتصرف على هذا الأساس.
- تنمية العاملين: يقوم السلوك التنظيمي بتقديم مجموعة من الطرق التي يمكن استخدامها لتعلم مهارات وسلوكيات جديدة تحل محل السلوكيات غير المرغوب بها في الشركة، وذلك بتقديم التعزيزات الإيجابية لتشجيع السلوكيات الجيدة للموظفين.
- مراقبة وتنظيم سلوك الموظفين: يمكن للمدير أن يقوم بمراقبة سلوك الموظفين وعندما يكون السلوك جيد ومرغوب به يعمل المدير على تقديم المكافآت، وعندما يكون السلوك غير جيد وغير مرغوب به يعمل على فرض العقوبات، وتُساهم تقديم المكافآت وفرض العقوبات على تحسين سلوك الموظفين والتقليل من سلوكياتهم غير المرغوب بها.
نماذج السلوك التنظيمي
هناك العديد من النماذج للسلوك التنظيمي، وفيما يأتي سيتم ذكر نماذج السلوك التنظيمي:[٣]
- النموذج الأوتوقراطي: وهو النموذج الذي يتم من خلاله فرض القرارات جميعها من قبل مدراء الشركة، ويجب على الموظفين الامتثال لقرارات المدراء وتنفيذها دون أي اعتراضات، وفيها يكون غير مقبول إبداء الآراء والأفكار التي تخطر على بال الموظفين.
- نموذج الحراسة: وهو النموذج الذي يتم من خلاله التركيز على الأمن الاقتصادي للموظفين من خلال تقديم الرواتب والحوافز والجوائز والسيارات والتأمين الصحي، وكل هذه الأمور تُساهم في جذب الموظفين المتميزين والتحسين من أدائهم لوظائفهم.
- النموذج الداعم: وهو النموذج الذي يعتمد على المدراء الناجحين الذين يقومون بخلق التواصل بينهم وبين الموظفين، والعمل على الاستماع لآرائهم وأفكارهم والعمل بها إذا كانت فعالة.
- نموذج الزمالة: وهو النموذج الذي يتم الاعتماد فيه على العمل الجماعي، وتتركز هذه المسؤولية على المدراء من خلال تعزيز العمل الجماعي وخلق بيئة عمل إيجابية وحيوية، ومن خلال هذا النموذج يتم اعتبار المدير مدرب والموظفون هم الفريق فيقوم المدرب بالاستماع إلى الآراء الجماعية ويركز عليها بدلًا من التركيز على أداء أفراد معينين.
- نموذج النظام: وهو النموذج الذي يتم من خلاله التعرف على إمكانيات الأفراد ومواهبهم والعمل على تحقيق الموازنة بين أهداف الأفراد والشركة التي يقومون بالعمل بها، وغالبًا ما يسعى الموظفون إلى زيادة الرواتب والحصول على بيئة عمل إيجابية ويجب على الشركة أن تقوم بتوفير هذه المتطلبات لهم حتى يحصلوا على أداء عمل جيد وناجح.
عناصر السلوك التنظيمي
هناك بعض العناصر التي يتكون منها السلوك التنظيمي، وفيما يأتي سيتم ذكر عناصر السلوك التنظيمي:[٣]
- الأشخاص.
- البنية للشركة.
- البيئة الخارجية.
- التكنولوجيا.
المراجع
- ↑ "Organizational Behavior Modification Theory Meaning & Definition", mbaskool, 2012/5/16, Retrieved 2022/2/1. Edited.
- ^ أ ب "Organisational Behaviour Modification (OBM)", toolshero, Retrieved 2022/2/2. Edited.
- ^ أ ب SMIRT BAM (2016/8/26), "Organizational Behavior - Definition and Importance of OB | Management notes", managementnote, Retrieved 2022/2/1. Edited.
